I fyra inlägg har empatibloggen visat exempel på hur mycket kundempati och kundbemötande kan skilja. På gott och ont. Vi tänkte här i det femte inlägget addera ett gott exempel samt summera hur och varför det skiljer.
De fyra tidigare exemplen är från vitt skilda branscher som fjällsemestrar, affärsresor, bilar och trädgårdsredskap. Nu tänkte vi addera telekom.
Blixtar och dunder, världen går under …
Ett bredband är aldrig så viktigt som när det lägger av. Dessvärre har åskväder en omättlig aptit på våra bredbandsmodem och trådlösa routrar. Som värst snittade vi över ett ”stekt” modem per sommar.
Så när jag vaknar söndag morgon till att bredbandet är dött förväntar jag mig en väntan på en vecka tills ersättningsmodemet finns att hämta på Posten. Men som en angenäm överraskning kommer jag direkt fram till Telenors kundtjänst som beklagar och frågar om det skulle fungera att jag hämtar ett nytt i Solna Centrum. Ja tack!
”Blixtar och dunder, magiska under”
Sätter mig direkt i bilen och kliver in hos Telenor i Solna Centrum en kvart senare. Där möts jag på väg in av: ”Hej, är du Micke? Jag har ditt modem här”.
Trots att jag är rejält överrumplad av den sömlösa framåtlutande servicen lyckas jag få ur mig: ”Vad schysst! Vilka papper ska vi fylla i?”
Får svaret: ”Behövs inte, det har vi redan fixat. Ring om du behöver hjälp med att få igång bredbandet”
Så kul att se! Egentligen inget svårt. Men ändå alldeles för sällsynt.
Tre delområden som skiljer ”kanon och kalkon”
Som upphovsman till analyskonceptet Kundempati Index™ är det ofrånkomligt att inte betrakta de fem olika varumärkesupplevelserna med de analysbrillorna.
Tre delområden från Kundempati Index som även sticker ut här är:
- Att känna ett engagemang för kunden
- Att känna ansvar/ägarskap för kunden
- Att känna mandatet att kunna göra rätt sak
De två goda exemplen
Både exemplet med Fiskars och Telenor kännetecknas av en direkthet med ett personligt engagemang, ett tydligt ägarskap i frågan och mandatet att fatta rätt beslut på stående fot. Ett snabbt agerande då man behöver det som mest.
+ Läs mer om exemplet med Fiskars här
”A friend in need is a friend indeed”
Det lärande goda exemplet
Exemplet med Åre är extra kul eftersom det handlar om insiktsresa Skistar gjorde. Man gick från en rutinmässig undersökning och en lite kryckig start, till ett case med stort personligt engagemang och ägarskap i frågan.
+ Läs mer om exemplet med Skistar här
Med insikten att det finns mer för Skistar att lära och tjäna över tid, parad med det interna mandatet att fatta ett bra beslut, vände man detta till ett win-win case.
Det onödiga varnande exemplet
Exemplet med flygbolaget Braathens (BRA’s ägare) är småsorgligt, men också pedagogiskt. Det visar hur avsaknad av personligt engagemang, ansvar och därmed förmodligen även ägarskap och mandat att agera kan göra ett enkelt problem till ett stort problem.
+ Läs mer om exemplet med Braathens här
Janne Carlzon betonade under sin tid på SAS vikten av kunna möta kunden när ”sanningens ögonblick” inträffade. Därför implementerade han begreppet ”empowerment” för att de närmast kunden skulle kunna agera för att kunna lösa problemet direkt där och då.
Det avskräckande exemplet
Caset med Audi är genomsorgligt. Kanske extra sorgligt för att det börjar med ett personligt engagemang och kundempati från den första personen, för att sedan övergå till helmörker.
Ingen visar engagemang, än mindre något ägarskap i frågan. Man hör inte av sig tillbaka, man knuffar frågan till någon annan, eller hänvisar till någon teknikalitet för att slippa ta i frågan. Dessutom är processen så plågsamt lång och utdragen att man onekligen får misstanken att taktiken är att trötta ut kunden.
+ Läs mer om caset med Audi här
Sammantaget lämnar det ett starkt intryck av ett företag där man saknar mandat och är räddare att göra fel internt än att svika kunden.
Två röda trådar
En röd tråd som förenar de goda exemplen ovan är tillämpad kundempati i form av engagemang, förståelse, ägarskap och mandat att agera. – Kalla det gärna att vara ”Carlzon på SAS”.
Den andra är att man ser längre än näsan räcker. Man ser kunden som en relation och har en framtidsdimension med i affärstänket. Om man vill man ha en framtid med kunden måste den vara ömsesidig. – Och då kan man inte uppträda som ”Karlsson på taket”, det vill säga vara dryg, aldrig ha fel och alltid förse sig själv först.
Photo credit: Dieter Pelz, Unsplashed